Tres claves para afrontar el fin de la gestión del cambio tradicional

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La gestión del cambio tradicional tal como la conocemos quedó obsoleta. Incluso, la mera noción de que el cambio se puede gestionar parece absurda, dada a la realidad y al ritmo de los negocios en la actualidad. La intención de los ejecutivos de negocios (de entregar resultados de manera más eficiente y rápida) sigue siendo la misma, pero el contexto en el que las organizaciones operan está cambiando, al igual que la forma en la que deberíamos pensar sobre el cambio. Son fundamentalmente tres cambios críticos los que están reestructurando el cambio corporativo:

  • Desde “un momento determinado” hasta “todo el tiempo”: El cambio ya no es un proyecto con un comienzo y un final definido, es continuo y acelerado. Cada año, en promedio, los empleados experimentan tres cambios importantes en comparación con menos de dos en 2012, y casi tres cuartas partes de las organizaciones esperan que se produzcan más en los próximos años. Como dijo un ejecutivo con el que conversé recientemente, “en cuanto termino con una transformación, ya comienza la siguiente”.

Si bien a menudo se dice que el cambio es la “nueva normalidad”, no obstante, aquello tiene profundas implicaciones. Ser capaz de liderar el cambio ya no es una habilidad opcional. Debemos repensar cómo lideramos, cómo involucramos a los equipos y cómo inspiramos a las personas. ¿De qué manera construimos un mayor patrocinio, influencia, deseo y compromiso al cambio, así como una mayor resiliencia dentro de nuestra organización?

  • De lo analógico a lo digital: Los avances en la tecnología están reestructurando tanto los desafíos como las posibilidades que el cambio ofrece. La inteligencia artificial (IA) está cambiando la naturaleza de los trabajos y trasladando el oficio, que alguna vez los humanos realizaron, hacia las máquinas. Esto necesariamente implica un replanteamiento mucho más profundo sobre el futuro del trabajo. En 2016, Amazon aumentó un 50% la cantidad de robots que utilizó, de 30.000 a 45.000, asegurando una reducción en sus costos y tiempos de entrega. Durante ese mismo período, aumentó su capital humano en un 50% para enfocarse en aquellas capacidades blandas que ayudarían a ofrecer un mejor servicio a los clientes. Por ende, necesitamos encontrar una nueva forma de generar confianza, no solo entre las personas, sino también entre ellas y las máquinas.
  • De fijo a flexible: La propia naturaleza de la fuerza laboral está cambiando, al igual que sus expectativas. Los millennials ya representan casi el 50% de los trabajadores de Estados Unidos. Más del 90% espera permanecer en un trabajo por menos de tres años, muy por debajo del promedio histórico de 4,4. De esta manera, los límites de las organizaciones se están volviendo más permeables. Cada vez más, tanto el ecosistema interno como el externo, definen a una organización.

En este entorno, mucho más flexible, hay un aspecto que no ha cambiado: la naturaleza humana y nuestro deseo de estabilidad, previsibilidad y propósito. En un mundo de mayor incertidumbre, la cultura y la misión de la empresa se están convirtiendo en nuevas fuentes de estabilidad y propósito. Hoy en día, vemos a una gran cantidad de organizaciones que han dejado de concebir a los accionistas como su única razón de ser, para adoptar un propósito más amplio.

El alcance de estos tres cambios es enorme. Requiere que nos ajustemos a un futuro en el que el cambio no puede ni debe “gestionarse”. Abre el camino hacia una nueva normalidad, que ya no se define por el riesgo, el miedo y la evasión, sino más bien por la posibilidad, la agilidad y la oportunidad, de modo que exige que no solo gestionemos el cambio, sino que lo aceptemos.

Marcial Rapela, es Director y responsable por la oficina de Bain & Company en Santiago.

Marcial Rapela