Son tiempos difíciles para el romanticismo publicitario.

La mayoría de las conversaciones con personas de la industria terminan en frases como “estamos en una crisis” o eufemismos pseudo-optimistas del estilo “estamos viviendo tiempos muy desa?antes”. Y bueno, síntomas hay de sobra. Desde el cuestionamiento de los avisadores respecto a cuál es el verdadero valor de sus agencias en el desarrollo de sus marcas y negocios hasta incluso el propio discurso de muchos “big bosses” y dueños de agencias que al ver cómo progresivamente sus márgenes se van apretando, ya no lo sienten un real negocio. “Hay que ser muy gil para emprender con una agencia de publicidad en estos tiempos”, me decían cuatro años atrás algunos colegas justo cuando decidimos partir una agencia desde cero, junto a dos giles más.

Pero ¿Cómo no ser románticos, si la creatividad está viviendo su mejor momento?

No lo digo por defender con romanticismo la resistencia de un modelo publicitario ya agotado, sino todo lo contrario. Lo pienso como energía para reinventarlo porque no hay duda de que hoy el pensamiento estratégico-creativo es más relevante que nunca para los negocios. Sin embargo, parece que ese pensamiento se estuviera buscando más fuera que dentro de nuestro ámbito de trabajo actual.

¿Cuál es la crisis entonces? ¿Tenemos conciencia de cuál es el problema? ¿Estamos al menos viendo el problema?

Podríamos partir de un primer acuerdo respecto de dónde debería estar la base del problema. Aunque existan metodologías, programas, procesos y data, sin duda nuestro principal recurso son las personas. Tiene todo el sentido del mundo entonces que analicemos si nuestras principales di?cultades están justo ahí, donde está el principal valor de nuestras organizaciones y donde están nuestros principales costos: EL TALENTO.

1. Profesionales “T.REX”

El concepto T-Shaped People, desarrollado hace un tiempo para describir las habilidades de las personas en el mundo laboral, es una metáfora que describe cómo esta letra “T” representa en su línea vertical la profundidad de ciertas habilidades en que cada persona es experto o tiene conocimientos respecto a un ámbito. La línea horizontal de la “T” representa aquellos conocimientos en que la persona sabe lo su?ciente como para colaborar con otros expertos en otras disciplinas. Esta segunda línea horizontal es clave especialmente para aquellas organizaciones en las que el trabajo es integrado e interdisciplinario.

En simple, siete personas expertas en su materia sentados en una mesa no se convierten en un equipo integrado si no saben lo mínimo respecto al conocimiento de los otros como para generar una conversación y, por lo tanto, una colaboración real.

¿Cuántos Marketeros hay, que su última actualización de conocimientos fue un MBA del que egresaron algunos años antes que Net?ix, Twitch, Spotify Facebook y Whatsapp cambiaran el juego?

Surge aquí una primera re?exión. Por un lado, los clientes declaran que (como un “desde”) valoran tener una agencia integrada. Y por otro lado, las agencias dicen tener (obviamente) un equipo integrado. Y tiene sentido si sabemos que el pensamiento estratégico-creativo, hoy más que nunca, es un pensamiento interdisciplinario. Sin embargo, si somos sinceros, tanto agencias como clientes ¿estaremos contratando profesionales “T” que realmente puedan integrarse? ¿Cuán largos son esos bracitos horizontales de la “T” de quienes están en nuestros equipos? Pareciera que somos unas especies de T-REX, con brazos cortitos que no nos permiten colaborar con nadie. Y para peor, muy estáticos en nuestros aprendizajes lo que nos obliga a que cada nuevo conocimiento que se requiera se
transforme en un nuevo cargo “especialista” y, por lo tanto, en una persona adicional sentada en la misma mesa que suma un nuevo idioma desconocido a una conversación en que nadie entiende lo que dice el del lado. Una nueva persona aislada.

Es ya obligatorio que pensemos nuestros entornos en función de conocimientos colaborativos. Debemos acostumbrarnos a pensar en traer lo que nos complementa, no sólo lo que nos funcione. Debemos integrar las conversaciones generando instancias para compartir lo que sabemos con otros. Solo aprendemos cuando traspasamos lo que sabemos a los demás. Eso es lo que genera un real conocimiento integrado.

2. Profesionales a punto de caducar:

Los ciclos de conocimiento son cada vez más cortos. Es ya un cliché que todo está cambiando demasiado rápido. Una tecnología dominante demora muy poco en estar obsoleta y con esto las habilidades y conocimientos de las personas duran mucho menos.
Esa realidad que vivieron nuestros padres y abuelos que estudiaron o aprendieron una profesión u o?cio que les dio para toda una vida laboral, ya no existe. Al parecer por ahí quedan un par de gurús publicitarios, hoy “consultores”, que aún ejempli?can su punto de vista con el caso Marlboro (en serio hay). Pero al mismo tiempo hoy un joven profesional de publicidad y/o marketing que lleva dos o tres años en el mundo laboral, ya debe estar frustrado al sentir que lo que estudió no sirve de nada. Es un joven veinteañero con una cortísima fecha de vencimiento por muy millennial que se sienta (a todo esto, no sé cómo están enfrentando esta realidad las universidades chilenas, cuando la malla que inicia el primer año puede estar parcial o totalmente obsoleta al egresar).

Y esto no solo afecta a los publicistas, ¿Cuántos Marketeros hay, que su última actualización de conocimientos fue un MBA del que egresaron algunos años antes que Net?ix, Twitch, Spotify Facebook y Whatsapp cambiaran el juego?

“Sin ir más lejos, yo mismo estudié un Master en Innovación el 2012 y siento que tengo que tirarlo a la basura siete años después (…y de innovación más encima, seguro caducó todo al año)”.

Si estos ciclos de conocimiento son tan cortos ¿tenemos conciencia de lo clave que es gestionar nuestro conocimiento permanentemente? Pareciera más relevante que nunca la idea de que cada organización “haga escuela”, pues, sin importar la edad, todos tenemos una muy corta fecha de vencimiento de nuestros conocimientos y habilidades, que sólo podremos extender con un sistema de aprendizaje continuo.

3. It´s the talent, STUPID!”:

“The 21st Century Human Resources Function: IT´S THE TALENT, STUPID!”, es un artículo en que se argumenta respecto al foco en el talento, y dice que :

“Hemos diseñado sistemas integrados muy complejos, pero hemos perdido de vista el hecho de que el desafío más básico de Recursos Humanos es ayudar a una persona en particular a aumentar su rendimiento. Para tener éxito en el futuro, debemos restaurar nuestro enfoque en los talentos únicos de cada empleado individual y en la manera correcta de transformar estos talentos en un desempeño duradero. Debemos poner lo “humano” de nuevo en los recursos humanos.

Hoy en nuestra industria se habla del problema para “retener” talento frente a una alta rotación o frente a las nuevas generaciones (otra vez los pobres millennials) que culturalmente viven con una parada distinta de vida donde su vínculo con el trabajo depende de muchos factores que ponen en constante cuestionamiento su ?delidad laboral.

¿Cómo y por qué entonces ayudar a una persona en particular a aumentar su rendimiento, si ese talento dura tan poco en la organización?

Tal vez la respuesta está en esa misma frase, ya que, en teoría, una persona que siente que transforma su talento en un desempeño mejor y más duradero va a permanecer más tiempo en esa organización,  porque saca lo mejor de ella o él. Sin embargo, cada profesional no puede ser un actor pasivo de su desarrollo, porque si no se da cuenta (o no se quiere dar cuenta) de lo importante que es aumentar fuertemente su conocimiento para aumentar su rendimiento, entonces es mejor que se vaya. Así, tan importante como retener talento es saber cuándo no retenerlo, para dedicarle el máximo esfuerzo a quienes se quedan buscando ser transformados constantemente en mejores profesionales. Es decir, todos necesitamos de un baño de humildad y de humanidad. Humildad para reconocer cuando ya no somos los que más sabemos de algo. Humanidad para reconocer que siempre debemos mantenernos aprendiendo.

Así, igualmente importante como retener talento es saber cuándo no retenerlo

Son tres ángulos de análisis, pero seguro hay varios más. Es muy importante analizar con mayor profundidad este problema. Sin duda no es llegar y apretar un botón para hacer el cambio de switch. No sólo por la inercia, sino porque hay muchas barreras que di?cultan este cambio. Pero es urgente dar un primer paso.

¿Cuál podría ser la primera barrera que enfrentamos?

La “NO”conciencia o el miedo a exponer tus propias debilidades. Y como somos una industria que pareciera estar más preocupada de estirar el chicle que de liderar su propia transformación, difícilmente podemos tomar conciencia.

Por esto, un gran primer paso para todo líder de una empresa con p e n s a m i e n t o “estratégico-creativo” (entendiendo por esto una agencia de publicidad, diseño, contenido, consultora, avisadores, desarrolladores, etc.) es lograr que su equipo entienda realmente este problema, para luego transformar su empresa en un lugar donde se estimule a todos a investigar, a leer los cambios y, sobre todo, a aprender incorporando nuevos conocimientos permanentemente.

De esta manera una empresa creativa está obligada a hacer de su cultura interna no sólo la de una empresa de innovación, tecnología, productos, servicios, data driven, o el“scannarround” que sea. Debemos ser una escuela con una cultura consciente de que no existe adaptación constante sin un aprendizaje continuo.

IT´S THE TALENTO, STUPID! TALENTO! TALENTO! TALENTO!

Diego Perry

A.P.G. Speaker.