Ud. se despierta en la mañana y se ilumina la pared de su dormitorio con el resumen de noticias al que se ha suscrito de manera sugerida por ZIP, el sucesor de Google, que ofrece la plataforma integrada de servicios globales de telecomunicación personal y corporativa, entretenimiento e información, y observa cómo en Singapur se ha iniciado la venta del nuevo dispositivo lanzado por Apricot, una empresa chinoislandesa que 5 años antes había logrado lo que la gente creía imposible, superar a Samsung y Huapple (la fusión de Huawei y Apple), en el mercado de los dispositivos de commtertainment personales. Ya había habido rumores de este lanzamiento, pero finalmente era real. Y los primeros en poder conseguir estos Apricot XII eran los clientes que habían podido descifrar la información disponible a través de códigos programados en el lenguaje popular de ultra data, Syren, pudiendo localizar los canales electrónicos donde se pusieron a la venta estos dispositivos antes que nadie, y pudiendo ingresar a las colas virtuales antes que los demás clientes. Uno de estos jóvenes había además logrado identificar cuál era el centro de distribución desde donde se enviarían estos dispositivos, y se habia trasladado desde el vecino Malasia a un hotel HiltonBnB en SIngapur, de modo de -además de estar dentro de los primeros en la cola electrónica para ordenar el dispositivo- pudiera ser enviado en menos tiempo (el hotel quedaba a menos de 1 km del centro de distribución) y así ser el primer cliente en el mundo en tener el Apricot XII. Las imágenes lo mostraban conectado a través del dispositivo transmitiendo sus primeros mensajes a través de la red social multimedia ZIP Comm, a todo el mundo.

Mientras veía esta noticia, el café que le había preparado su centro de alimentación McPresso, le parecía particularmente rico esa mañana. El equipo, que venía integrado en la cocina de su departamento, había logrado aprender que los cafés de las mañanas de los viernes -inicio del fin de semana en el 2035- le gustaban un poco menos cargados, con acidez regular y con menos crema- que los de los otros días de la semana. Y el sándwich de palta y pavo picado, preparado por el McPresso, no tenía nada que envidiarle a los sándwich que había comido cuando niño con su papá en el Dominó. Estaba particularmente contento ese día porque esa tarde iría con su señora al MegaTeatro del Bio Bio, a ver una de las pocas y valiosas funciones del Cirque du Soleil, con su espectáculo MondoPasado, acerca de la vida al inicio del siglo. Para ello partiría en su TeslaBenz eléctrico -que le había llegado vía AliExpress a su departamento un mes antes-, en un rato, rumbo a Chillán, la capital de Chile, pasaría a almorzar con su madre, y después continuarían hasta Concepción a ver el espectáculo global de mayor asistencia en la década.

Despierte, no estamos en el 2049, pero podríamos estar. Muchas de las situaciones ahí descritas pueden ser solo fantasía, al igual que las marcas que ahí aparecen (o desaparecen). Pero sin embargo, parte de esa fantasía puede ser realidad. Y si usted trabaja en marketing, y cree en la importancia del marketing para la creación de valor, entonces no le queda otra que pensar en el futuro, en los clientes que va a tener, en las necesidades que pueden surgir, en los competidores que van a aparecer, en los sustitutos más amenazantes y en las colaboraciones o complementadores más relevantes, para así poder anticiparse a sus competidores todavía inexistentes.

Al contrario de lo que debiera ser, muchos de los ejercicios de estrategia se focalizan en lo que ha sido, en la historia, en lo que es hasta hoy, por ende, en el pasado. En situaciones de estabilidad, el pasado tiene potencial de ser algo predictor del futuro mediato. Sin embargo, pierde relevancia en situaciones de mediana y mayor inestabilidad, cambio o incertidumbre. Y la estrategia y el marketing tienen su rol en la creación de valor en el futuro. Quedarse en el pasado tiene los riesgos claros de tomar informacion poco relevante para tomar decisiones, pensar que las tendencias vividas se mantendrán, concentrarse en lo que uno hace bien y lo convierte en exitoso hoy, que quizás no tiene nada que ver con lo que será clave para competir en el futuro. Usted seguramente ha escuchado que muchas de las compañías exitosas hoy no existían hace 20 años atrás, y tampoco existirán en 20 años más.

Parte de esta realidad tiene que ver con hechos invitables de la evolución competitiva y de lo que Schumpeter y otros denominan la destrucción creativa. Pero parte de este fenómeno se produce por la incapacidad de las firmas de poder adelantarse e imaginarse el futuro, concentrando su atención en explotar o mejorar sus competencias y habilidades que les han generado éxito en el pasado.

Adicionalmente, si bien examinar y analizar el pasado a veces puede explicar un poco el futuro (y por ende ser beneficioso), no es menos cierto que más empresas y ejecutivos, por sólo una cuestión de probabilidades y grandes números, pueden tener alguna habilidad equivalente en esto, por ende, no siempre generando ventajas competitivas.

Imaginarse el futuro es, por cierto, difícil. Cuando Kim y Mauborgne, hace más de una década, impulsaban la idea de los océanos azules, de alguna manera nos invitaban a identificar mares que hoy no han sido identificados o navegados. Un poco como Colón, que creyó que había océanos inexplorados y con tesoros a descubrir, los creadores de valor, los estrategas, los reales creyentes del marketing sólo podrán generar (y capturar) valor de verdad en la medida que se focalicen en los océanos no navegados, en los territorios por explorar.

Por cierto que prospectar, dado que se centra en el futuro, y dada la característica de que las empresas son parte de un sistema mayor (afectados por él), no pueden ser imaginadas si uno no tiene primero una imaginación de cómo va a ser el entorno en que les tocará participar. Si yo quiero imaginarme cómo va a ser una empresa exitosa en Chile o en Bolivia en 30 años más en el mercado de las telecomunicaciones, primero tengo que imaginarme como va a ser ese mercado en Chile en ese minuto. De igual modo, pensar en las necesidades insatisfechas, pero también en diferentes maneras de segmentar, puede ser muy crítico para la imaginación del futuro. Por ejemplo, la Not Company es un ejemplo de segmentación diferente en el mercado de la mayonesa y de productos alimenticios. Rugbistas interesados en dietas más saludables!, pero con sabor a mayonesa. Muchas veces la segmentación en la industria está arrastrada por la inercia y modelos mentales de los ejecutivos más que en las reales diferencias en las necesidades de los clientes.

Un tercer aspecto para prospectar e imaginarse el futuro es pensar en potenciales actores que pueden estar en el mercado futuro y que hoy no aparecen en este mundo. Un ejemplo es el que se vivió en la Escuela de Negocios de Harvard, que durante la Segunda Guerra Mundial abocó gran parte de sus esfuerzos a entrenar gente para la guerra (abdicando sus estudiantes tradicionales) y, terminada la guerra (y por ende sin esos clientes), se reformó completamente, dedicándose a re-entrenar a todas las personas que quedaron desplazadas o desempleadas por la caída de la industria después de la guerra. Se centró en un segmento, que antes no era servido, de ejecutivos que tenían que reinsertarse en otros sectores, creando así una industria completa de la educación ejecutiva y elemento central de la estrategia de Harvard en la segunda parte del siglo XX, y que hasta hoy la tiene liderando el mercado de las escuelas de negocios en el mundo.

Imagine el futuro, tendrá más chances de que su empresa siga siendo líder en el 2049, o quizás usted sea una de las empresas mencionadas al inicio de este artículo.

Sergio Olavarrieta

PhD. Profesor Asociado Facultad de Economía y Negocios, Universidad de Chile.