Las nuevas reglas para equipos de investigación exitosos
Una nueva investigación de WFA, realizada en asociación con Human8, proporciona una hoja de ruta clara que permite a los líderes de conocimientos globales lograr el máximo impacto. Ioana Danila, directora sénior de Global Insights de WFA, lo explica.

Tenga en cuenta que este estudio es solo para miembros de WFA y la red de socios de los gremios adheridos a la WFA. ANDA Chile es socios desde 1987, si desea obtener más información contáctate con ANDA.
El mundo de la investigación no se está volviendo más fácil. Los equipos tienen que hacer frente a panoramas empresariales cada vez más complejos, la evolución de los comportamientos y las demandas de los consumidores, el aumento de la presión sobre los presupuestos, además de trabajar junto a equipos más diversos con capacidades diversas en todas las geografías.
Impulsar la visibilidad y la contribución de la función en tales circunstancias no es una tarea fácil.
La organización de la función de conocimientos para lograr el máximo impacto empresarial descubrió que lograr dicho impacto requiere funciones de “investigación o insights” para combinar una “profunda comprensión humana” con una “comprensión empresarial”.
También significa resaltar la contribución única de la capacidad de la función para brindar una voz única y objetiva de la verdad, independiente de otras funciones comerciales, en un entorno volátil, así como identificar una estrategia comercial centrada en el cliente para el crecimiento y los ingresos.
Esto significa ser capaz de impulsar la agenda estratégica, las acciones y la toma de decisiones para que la empresa se guíe por “insights claros”, así como desarrollar una visión provocadora de futuro para generar oportunidades de negocio.
Basado en 70 participaciones de altos líderes de empresas que gastan colectivamente 50 mil millones de dólares en publicidad anual, el informe identifica seis áreas en las que los conocimientos pueden potenciar su papel e impacto:
Generando impacto empresarial
Alrededor de dos tercios de los líderes en investigación creen que la mejor manera de generar impacto es siendo un asesor proactivo, relaciones de colaboración, siendo la voz objetiva del consumidor y seleccionando insights para la planificación estratégica de negocios.
Informan con confianza que realmente representan la voz objetiva del consumidor a la hora de respaldar las decisiones comerciales: más del 54% afirma que es una realidad común hoy en día en su empresa. Muchos (37%) también indican que sus departamentos tienen actualmente objetivos claros que están alineados con el negocio.
Sin embargo, observamos que la selección de insights, la adopción de un rol de asesoramiento proactivo, las relaciones de colaboración en toda la empresa y la resolución creativa de problemas para el crecimiento de la marca son a menudo realidades intermitentes.
Hay espacio para crecer en términos de ser más “imaginativos” y proactivos, así como dejar huella por la “inspiración” más allá del marketing y crear “interdependencia” a través de interfaces efectivas. Las funciones de conocimiento deben poner a prueba su enfoque y superar sus límites para evolucionar de ser operativamente críticas a ser críticas para el negocio.
El camino hacia el impacto es un viaje
Existe una variedad de niveles de madurez en el desarrollo de funciones de investigación. Hoy en día, el 14 % indica que está dando los primeros pasos en el camino hacia la madurez del conocimiento, mientras que el 41 % afirma estar progresando bien. Sólo el 9% afirma que su función está “muy avanzada”. En este contexto, no sorprende que dos de cada tres funciones de investigación hayan sufrido una reestructuración significativa en los últimos tres años en su afán por progresar y avanzar.
Líneas jerárquicas más inteligentes
El 66% de los encuestados indicó que actualmente reporta al CMO, y solo el 20% afirma reportar directamente al C-suite (con “investigación” operando como una unidad independiente). Sin embargo, si nos fijamos en la estructura de informes deseada, lo ideal es que funcione como una unidad independiente, que informe directamente a la alta dirección en general. Casi el 60% indica que quiere reportar directamente a la alta dirección, aunque el 30% piensa que lo ideal es estar bajo el departamento de marketing.
Trabajar de forma más inteligente con datos y análisis
Además de obtener acceso a la alta dirección, existe un enigma constante sobre cómo organizar el “conocimiento humano” y la “ciencia y análisis de datos”. En siete de los 10 casos, las operaciones de conocimiento y análisis/ciencia de datos están estructuradas como equipos separados. La mitad no comparte recursos o apenas los comparte.
Los datos ahora están casi completamente democratizados y otros departamentos tienen acceso a sus propios datos, que analizan e interpretan. Esto puede significar que a veces surjan hallazgos contradictorios y podría parecer que compite con la tradicional “función de conocimiento”. La ciencia de datos también utiliza un lenguaje amigable para el C-suite.
La misión de la función de “investigación” es triangular métodos y datos y darles sentido de manera integral para convertirse en narradores corporativos que se centren en la gran idea, le den vida y le proporcionen significado. En entre el 50 y el 60 % de los casos, se puede mejorar la colaboración con I+D, los medios y la ciencia de datos.
Mejores formas de trabajar
Los líderes en “investigación” que participaron en nuestra encuesta indicaron que en el 66% de las situaciones hay mucho espacio para la creatividad en la forma en que se generan y difunden los insights.
El cincuenta y tres por ciento está de acuerdo en que sus equipos utilizan muchos métodos estandarizados y procedimientos formales en su práctica de “investigación”, pero sólo el 36% está de acuerdo en que los procesos de “investigación” son eficientes en toda la organización. Y sólo el 10% está de acuerdo en que, hoy en día, su trabajo en investigación de mercado está automatizado y impulsado por la tecnología.
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