La competencia por vender emociones
Las empresas operan en entornos que son dinámicos e inestables, y por consiguiente tienen el desafío de innovar constantemente sus propuestas de valor. Esto es así porque las compañías tienen dificultades para mantener y desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo, ya que los altos niveles de competencia que se observan en los mercados llevan a que otras empresas puedan imitar o superar sus propuestas de valor, y con esto, afectar sus posiciones de liderazgo.
En dicho sentido, las compañías tienen que estudiar las variables que les afectan y el comportamiento de compra de los clientes potenciales, para de esta manera identificar nuevas oportunidades de mercado. Lo anterior es relevante, dado que el ciclo de vida de los productos es cada vez más corto, debido a que las personas mayormente no consideran la obsolescencia tecnológica de los bienes o servicios, sino que más bien la psicológica o social de los mismos; es decir, los individuos dejan de utilizar los productos cuando sienten que éstos no les representan y/o ya no son valorados por sus grupos de referencia.
Dado esto, las empresas que tienen la capacidad de adecuarse a los cambios del entorno y establecer estrategias de crecimiento, serán aquellas que podrán identificar oportunidades de mercado y con esto la posibilidad de ser sostenibles. Estas oportunidades de mercado dicen relación con la mejora de productos, como los celulares que tienen cámaras fotográficas de mejor resolución; mejora de procesos, uso de los códigos QR para comprar las entradas en los cines; satisfacer una necesidad de mejor manera, como es el caso de las freidoras de aire que permiten cocinar sin el uso de aceite; satisfacer necesidades que no están siendo cubiertas, por ejemplo cementerios para las mascotas; o aprovechar recursos que no están siendo utilizados, como los muebles de pallets reciclados.
De manera tradicional, las compañías se adaptan a los cambios del entorno comparando sus ofertas de producto con las de otras empresas competidoras. Según esta perspectiva, el éxito de las empresas pasa por ser líderes en costos o en diferenciación. Cuando buscan el liderazgo en costos, lo que hacen las empresas es disminuir dicha estructura, pero evaluando cómo esto influye en la calidad del producto y servicio que se ofrece, y compensando al cliente con un precio más bajo. Por su parte, cuando las compañías buscan el liderazgo en diferenciación, lo que hacen es invertir en fuentes que agreguen valor, pero como esto hace que se incrementen los costos, los clientes deben quedar tan satisfechos que están dispuestos a pagar un mayor precio por los productos o servicios.
Pero, independiente de que las empresas compitan por costos o por diferenciación, éstas deben adoptar acciones que les permitan alcanzar ventajas competitivas a través de la calidad superior, por ejemplo, en los insumos que usan para la elaboración de sus productos; innovación superior, incorporando características diferenciadoras en sus bienes o servicios; respuesta superior al cliente, con un buen servicio de postventa; y eficiencia superior, implementando procedimientos y protocolos para mejorar la tasa de productos defectuosos. Como resultado de ello, las empresas lograrán estar en condiciones de alcanzar ventajas competitivas y obtener niveles de rentabilidad superiores al promedio del mercado.
Sin embargo, las empresas pueden ofrecer lo que consideran un buen producto, pero aún así los clientes pueden optar por no comprarlo; esto es así, porque las personas no compran productos, sino que un conjunto de necesidades que logran satisfacer. Este es un aspecto relevante en las dinámicas competitivas de los mercados, puesto que las necesidades que los individuos buscan satisfacer dicen relación no sólo con el uso de los productos -necesidades funcionales-, sino que también con sus implicancias psicológicas y sociales -necesidades simbólicas-.
En consecuencia, las compañías comprenden que las personas utilizan los productos para proyectar la imagen que tiene de sí mismos/as, y por este motivo tienen que poner el foco en los clientes, para afectar de manera positiva en sus percepciones de satisfacción, y con esto influir en sus intenciones de comportamiento, esto es, en sus niveles de retención (que les sigan comprando), lealtad (que los recomienden), y disposición a pagar (que estén dispuestos a cancelar un mayor precio). Para cumplir con este objetivo, las organizaciones deben involucrar a sus clientes en las mejoras o innovaciones que hagan a sus propuestas de valor, al mismo tiempo que generan las condiciones para mantener una relación de largo plazo con éstos, y buscan la forma de satisfacerles distintas necesidades de manera simultánea.
Considerando lo anterior, las empresas amplían su mirada de lo que es la competencia, y comprenden que como venden emociones, no sólo compiten con otras compañías que hacen lo mismo (competencia directa), sino que también, con otras que satisfacen la misma necesidad (competencia indirecta). Cuando las compañías sólo satisfacen necesidades funcionales, tendrán únicamente competencia directa y para ganar participación de mercado deberán competir por precios; en tanto que cuando logran satisfacer sus necesidades tanto funcionales como simbólicas, tendrán competencia directa e indirecta, y si su propuesta de valor es reconocida y aceptada por los clientes, entonces podrán conseguir una mayor disposición a pagar.
Por: Luis Araya Castillo
Profesor Titular, Universidad Andrés Bello, Chile. PhD in Management Sciences, ESADE Business School. Doctor en Ciencias de la Gestión, Universidad Ramon Llull Doctor en Empresa, Universidad de Barcelona
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