CMO: ¿El trabajo imposible?

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¿Se ha convertido el CMO en un trabajo imposible? Cinco líderes de la industria comparten su opinión.

Otro año, otra ronda de casos bien documentados de empresas que reorganizan la función de marketing y cambian el nombre, o simplemente eliminan el papel de CMO.

Alta ejecutiva trabajando Imagen de pch.vector en Freepik

Mark Ritson le ha dicho a la industria con su estilo inimitable que deje de pontificar en su última columna para Marketing Week.

Hemos sido testigos de cómo esta discusión parece surgir cíclicamente cada pocos años y tiende a coincidir con una serie de despidos de los CMO.

Y si bien no creemos seriamente que el papel del CMO esté amenazado, está claro que las nuevas tecnologías y tendencias plantean dudas sobre si podríamos querer reconsiderar el mandato y el alcance del papel.

La Federación Mundial de Anunciantes le preguntó a cinco líderes de marketing sus opiniones. ¿Cuál es su interpretación de esta última tendencia? ¿Consideran que esto es una moda cíclica o que está sucediendo algo nuevo? ¿Se ha convertido el CMO en un trabajo imposible?

De izquierda a derecha: Taide Guajardo, Sue Unerman, David Porter, Deborah Malone y Rupen Desai.

Sue Unerman

Director de Transformación (EssenceMediacomX) y Director Global de Relevancia (EM Creative Futures)

El papel de un especialista en marketing moderno en la nueva economía de las comunicaciones es complejo, tiene múltiples responsabilidades y requiere influencia más allá de las líneas jerárquicas directas. En esta nueva economía de las comunicaciones, no es más difícil llegar a las personas (el tiempo que pasan con los medios ha aumentado en la última década), pero sí es más difícil llegar a ellas con publicidad (gran parte de ese tiempo se dedica a medios que no cuentan con publicidad). . Por eso, la forma de los planes de marketing y lo que contienen deben cambiar.

El CMO de hoy necesita lograr que las personas trabajen juntas de la mejor manera posible, ya sea que trabajen directamente para ellos o no. Y, lo que es más importante, el CMO debe defender los nuevos planes de marketing con claridad ante la sala de juntas, donde a veces todavía hay poca comprensión innata del marketing. Es mucho mejor para la organización cuando esto sucede.

Mckinsey afirma que los directores ejecutivos que sitúan el marketing en el centro de su estrategia de crecimiento tienen el doble de probabilidades de tener un crecimiento anual superior al cinco por ciento en comparación con sus pares. El papel de un CMO ya no se trata de hacer una cosa muy bien (como un Gary Lineker con porterías) sino de apoyar a todos y unir cosas (como Xavi). Sé menos Gary, sé más Xavi.

Los CMO que adopten este nuevo rol descubrirán que son más importantes que nunca para la organización.

David Portero

Asesor Estratégico

Además de sus responsabilidades “tradicionales”, los CMO contemporáneos con frecuencia deben asumir la responsabilidad de crear nuevos negocios en el comercio electrónico y el comercio social, diseñar e implementar estrategias de datos, así como liderar cualquier área emergente con “digital”, “datos” y “sostenibilidad”. o “social” en su título.

Algunos de estos espacios –en particular el comercio y el marketing basado en datos– no son adecuados para los generalistas que “lideran desde el frente”. Las cosas van mejor cuando se “lidera desde el medio”, confiando más en los especialistas: científicos de datos, expertos en medios, etc.

El exceso de oferta de métricas no ha ayudado. Las métricas comerciales son vitales y la atención se está trasladando al corazón de la planificación de medios. Pero la mayoría de las marcas gastan demasiado en adtech y martech, ahogándose en medidas que están duplicadas, vencidas su fecha de caducidad (Share of Voice), engañosas (con demasiada frecuencia, la cadena de suministro se marca sus propios deberes) o impulsando el cortoplacismo a expensas. de construcción de marca.

Quizás sea hora de simplificar o dividir las funciones de CMO, o de reorganizarse en torno a las profundas especialidades que ahora requieren los equipos de marca.

Taide Guajardo

Director de Marca P&G Europa

En la conversación actual sobre marketing, parece haber un énfasis excesivo únicamente en la comunicación, descuidando otros aspectos cruciales de la disciplina. Se trata de un alejamiento desalentador de la definición integral establecida por el pionero del marketing Philip Kotler.

El marketing abarca una cuidadosa combinación de producto, precio, plaza y promoción, donde la comunicación representa sólo una faceta. Si bien el campo se ha vuelto más complejo, todavía gira en torno a estas cuatro dimensiones. Creo que éste es el meollo del problema.

El simple hecho de nombrar a un ejecutivo de alta dirección para que se encargue de la comunicación puede no generar un retorno de la inversión satisfactorio. En P&G, el marketing se trata fundamentalmente de la construcción de marca, siendo nuestras marcas nuestro activo más preciado después de nuestra gente. El Brand Manager asume el rol de gerente general, asumiendo la responsabilidad de diseñar estrategias, planificar y ejecutar una fórmula ganadora. Colaboran estrechamente con I+D y diseño para crear un producto y un embalaje irresistibles. Diseñan estrategias de precios y promoción que ofrecen un valor excepcional tanto a los consumidores como a los clientes. También diseñan estrategias de distribución, asegurando la diferenciación cuando sea necesario. Además, elaboran campañas de marca cautivadoras, aprovechando los canales de medios más eficaces disponibles.

El director de marca actúa como un socio comercial vital que permite la realización de estos objetivos. Si esto sucede, ¡no hay ninguna pregunta que hacer!

Deborah Malone

Fundador de El Internacionalista

“Que vivas en tiempos interesantes” es una expresión adecuada para 2024, especialmente porque a los líderes de marketing se les asignan responsabilidades ampliadas de extraordinaria complejidad y mayor rendición de cuentas. Sin embargo, las habilidades, estrategias e innovaciones que los especialistas en marketing pueden ejercer ahora son indispensables. Incluso la investigación de McKinsey sugiere que mientras los directores ejecutivos buscan el próximo motor de crecimiento, “una relación redefinida y revitalizada con su CMO” puede proporcionar la respuesta.

Curiosamente, lo que preocupa a algunos es la complejidad del rol, y los nuevos títulos de trabajo parecen aumentar, en lugar de reemplazar. Richard Sanderson, de Spencer Stuart, comentó recientemente al presentar el 19º Estudio Anual de Tenencia de CMO de la organización:

“Aún no he visto dos organigramas que muestren similitudes en las funciones de CMO. Encontramos una singularidad en cómo una empresa define a un Director de Marketing. Sin embargo, si observamos la descripción del puesto de CFO, por ejemplo, el 80% de lo que se describe es comparable entre empresas y entre industrias. Dadas las nuevas complejidades del marketing, ahora existe cierta fragmentación en los títulos de los principales especialistas en marketing, razón por la cual estamos viendo nuevos términos como Chief Brand Officer o Chief Customer Officer”.

A medida que el papel del jefe de marketing continúa evolucionando, los directores ejecutivos no sólo deben aclarar las responsabilidades, sino también crear un marco mensurable para el éxito. Y necesitan una persona que pueda unificar de manera confiable la gestión de marca, la experiencia del cliente, la habilitación de ventas y las tácticas omnicanal.

Rupen Desai

CMO y socio de riesgo, Una Terra

La verdadera conversación no debería ser sobre los títulos de los puestos de trabajo, sino sobre la creación de valor y el papel fundamental del marketing en esto. La noción predominante de definir el valor de una manera lineal, degenerativa y deshumanizada para crear valor económico para el accionista nos está fallando a nosotros, a nuestras generaciones futuras y al planeta en el que vivimos. El marketing corre el riesgo de convertirse en la punta de lanza de la activación de ventas a corto plazo y perder la mayor oportunidad de nuestro tiempo.

El bienestar a largo plazo para todos es la exigencia de nuestros tiempos. Lo que las empresas realmente necesitan son nuevos modelos de creación de valor que no erosionen nuestro planeta ni hagan que las comunidades sean desiguales, en términos de retornos económicos crecientes. Por ejemplo, las empresas alimentarias necesitan descubrir cómo los alimentos saludables se vuelven más asequibles, disponibles y aceptables. Las empresas de tecnología necesitan encontrar valor para mejorar la vida en el extremo inferior de la pirámide. Los científicos del clima necesitan nuestras habilidades de comunicación para garantizar que se comprenda la ciencia y se actúe en consecuencia.

Reimaginemos el nacimiento de un nuevo Director de Valor: un líder no sólo obsesionado con los retornos para los accionistas, sino dedicado a promover los intereses de todas las partes interesadas. Este individuo no se conformaría simplemente con generar retornos sobre el capital económico, sino que también contribuiría activamente al crecimiento del capital planetario y social. Alejarían a nuestras empresas del lenguaje del crecimiento degenerativo hacia un lenguaje nuevo, humanizado y regenerativo, uno en el que las personas, el planeta y la prosperidad prosperaran juntos, de forma interdependiente, sin sacrificar nunca uno por el bien de otro.

Más adelante podremos decidir cómo llamaremos a este Chief Value Officer. Mi voto sería “Director de marketing”.

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